Poradnik BINGO 10. Spokojnie, to tylko kryzys komunikacyjny!

Co może wywołać kryzys komunikacyjny? Wszystko. Sporo zależy od tego, co w danym momencie wzbudza największe emocje społeczne (w ostatnich latach np. gender i uchodźcy), co sprawia, że organizacje zajmujące się prawami osób LGBTQ czy cudzoziemców są bardziej narażone na ataki i – co za tym idzie – kryzys medialny. Często kryzysem skutkuje aktywność osób związanych z organizacją. Może to być nierozważny komentarz twarzy organizacji – który ta zamieściła np. na Facebooku w przekonaniu, że to jej prywatny profil, gdzie umieszcza swoje własne opinie. Do kryzysu mogą też doprowadzić zdarzenia związane z bezpieczeństwem informacji: wyciek danych osobowych lub informacji wewnętrznych, wrogie przejęcie strony internetowej czy profilu na Facebooku, atak na infrastrukturę informatyczną organizacji. Jak przygotować organizację na wypadek kryzysu komunikacyjnego, jak mu zapobiegać, jakie lekcje można z niego wyciągnąć – tym wszystkim zajmiemy się w najnowszym odcinku poradnika.

Kryzys jako szansa

Kryzysu komunikacyjnego nie trzeba się bać. Umiejętna reakcja może wręcz przekuć go w szansę – na dotarcie do nowych odbiorców czy mobilizację sympatyków. Że ten potencjał istnieje, dowiodły ataki na organizacje, których dopuściła się w minionym roku Telewizja Polska, a które – jak wykazały badania przeprowadzone przez Klon/Jawor – spowodowały, że rozpoznawalność organizacji społecznych i zaufanie do nich wzrosło. Atak na organizację może też obrócić się na jej korzyść w sensie finansowym: po tym, jak w lutym 2016 r. posłanka Pawłowicz zarzuciła Sieci Obywatelskiej – Watchdog Polska stronniczość, stowarzyszenie w ciągu 2 tygodni odnotowało wyjątkowo wysokie wpływy z darowizn od osób prywatnych, które w ten sposób okazały poparcie dla ich działalności.

Mechanizm powstawania kryzysu można też świadomie zaprząc do działań komunikacyjnych. Wykorzystali to twórcy kampanii Fundacji Synapsis pt. „Autyzm wprowadza zmysły w błąd”. W pierwszym etapie kampanii aktor Bartłomiej Topa „dziwnie się zachowywał” w studio telewizji śniadaniowej, a na YouTube’a trafiło nagranie, jak podobnie „dziwnie” zachowywał się w metrze. Przy czym zarówno widzowie, jak i telewizja, dopiero po kilku dniach dowiedzieli się, że to element kampanii mającej pokazać, jak osoby z autyzmem odbierają świat i reagują na bodźce. Zanim to się wyjaśniło, rozpętało się wobec Bartłomieja Topy coś, co w innym przypadku nazwalibyśmy klasycznym kryzysem komunikacyjnym. Autorzy kampanii dobrze obliczyli, że mechanizm powstawania kryzysu zadziała i byli przygotowani do tego, by właściwie go rozegrać.

Ale czy kryzys komunikacyjny, którego nie wywołujemy sami, świadomie, także jest szansą? Tak, pod warunkiem że:

• kryzys Was nie zaskoczy in flagranti: przeanalizowaliście potencjalne zagrożenia, monitorujecie media i Internet i wiecie, kiedy i co się na Wasz temat mówi;
• umiecie odpowiednio zareagować: macie gotowy scenariusz na wypadek kryzysu z podziałem ról i szablonami komunikatów.

Uwaga: na kryzys trzeba się przygotowywać w spokojnych czasach. Gdy nadejdzie, będzie Wam zdecydowanie łatwiej zachować zimną krew, niż gdybyście mieli pisać procedury i komunikaty od zera.

Profilaktyka

Twierdzenie, że kryzys jest szansą, ma też pewne ograniczenia. Jeśli np. macie lekki stosunek do swoich obowiązków formalno-prawnych czy bezpieczeństwa informacyjnego w organizacji i w tym obszarze zdarzy się coś, co wywoła kryzys komunikacyjny, może Wam być trudno przekuć go w szansę. Dlatego wykorzystajcie wysiłek, który włożycie w przygotowanie rejestru ryzyk (o którym poniżej), by wykryć ewentualne luki i je załatać. Może to być łatwiejsze (i ważniejsze) niż zarządzanie kryzysem, który potencjalnie mogłyby wywołać.

Rejestr ryzyk

Sporządzenie rejestru ryzyk to pierwszy krok, żeby przygotować organizację na kryzys komunikacyjny. Rejestr to nic innego, jak uporządkowana forma spisania wniosków z analizy otoczenia organizacji (zewnętrznej) i wewnętrznej (działań, aktywności osób z nią związanych etc.). Zawiera m.in.:

• opis poszczególnych zagrożeń, zarówno tych wewnętrznych, jak i zewnętrznych – np. dla organizacji ekologicznej może to być pozyskanie środków od koncernu chemicznego znanego ze swojego lekceważącego stosunku do środowiska naturalnego (w przypadku upublicznienia takiej informacji możemy mieć do czynienia z poważnym kryzysem wizerunkowym); inny przykład: niemające potwierdzenia w faktach zarzuty wobec organizacji lub jej zarządu. Przykładem zagrożenia wewnętrznego może być konflikt w zarządzie, który może doprowadzić w ekstremalnych sytuacjach do zaprzestania działalności organizacji, czy też odejście kluczowej merytorycznej osoby realizującej najważniejszy projekt finansujący istnienie organizacji etc.
• opis potencjalnych skutków wystąpienia opisanych zagrożeń;
• analizę prawdopodobieństwa ich wystąpienia;
• analizę stopnia wpływu na organizację;
• wagę, która jest wynikiem iloczynu prawdopodobieństwa wystąpienia i stopnia wpływu i nadaje priorytety poszczególnym ryzykom.

Prawdopodobieństwo wystąpienia określamy w procentach, np. 10%, 50%, a stopień wpływu np. w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza niewielki, a 5 – krytyczny wpływ na organizację. Dla pełnego zrozumienia, co to oznacza dla organizacji, warto zapisać te ustalenia w rejestrze ryzyk w formie legendy.

Mało która organizacja ma zasoby (czas) do rozpisywania scenariuszy do wszystkich potencjalnych zagrożeń. Dlatego wybierzcie ryzyka o największej wadze i do nich przygotujcie scenariusze kryzysowe, który pozwolą Wam nie stracić głowy w kryzysie i przekuć go w szansę. Jeśli prawdopodobieństwo, skutki i wpływ ocenicie według jednej skali (np. od 1 do 5), będzie Wam łatwo wyciągnąć wnioski – i wybrać priorytety.

Scenariusz kryzysowy

Scenariusz kryzysowy to rodzaj procedury, którą warto mieć na wypadek kryzysu komunikacyjnego. Obejmuje:

• opis kryzysu;
• rekomendowany skład sztabu kryzysowego wraz z kontaktami i 2 osobami zastępującymi;
• listę najbardziej prawdopodobnych pytań, które mogą zadać dziennikarze, wraz z sugerowanymi odpowiedziami;
• listę argumentów, które powinny być prezentowane w mediach;
• szablony komunikatów na poszczególnych etapach rozwoju kryzysu: komunikatu prasowego, komunikatu SMS-owego;
• mapę zwolenników, przeciwników oraz osób neutralnych (wraz z opisem tych osób i kontaktami do nich). W przypadku niektórych projektów warto wiedzieć, kto światopoglądowo lub merytorycznie Wam sprzyja, żeby móc odsyłać dziennikarzy także do osób spoza organizacji, które – jak możemy przypuszczać – poprą naszą argumentację. Warto też odnotować także przeciwników, zwłaszcza najbardziej niewygodnych, aby być przygotowanym na ewentualne spotkanie z nimi w studio telewizyjnym itp.;
• informację, kto ma się w danym temacie wypowiadać w mediach. Czasami lepiej, aby to był rzecznik/-czka, czasami – prezes/-ka. Wszystko zależy od rodzaju kryzysu.

Zarządzanie kryzysem

W sytuacji kryzysowej najważniejsze to zachować spokój. Jeśli macie scenariusz kryzysowy, sięgnijcie po niego i działajcie według planu (który rzecz jasna może ulegać pewnym modyfikacjom). Jeśli nie macie scenariusza, nie panikujcie. W pierwszej kolejności sprawdźcie, co się stało. Wyznaczcie role i przygotujcie komunikat, który chcecie przekazać mediom (jak przygotować dobry komunikat pisaliśmy w poprzednim odcinku poradnika). Ważne, aby działać szybko. Pierwszy komunikat może być lakoniczny: np. „Powołaliśmy specjalny zespół, który bada sprawę. Za 2–3 godziny wydamy oświadczenie”. W ten sposób przejmiecie inicjatywę i dacie sobie czas na sprawdzenie, co się stało. Skontaktujcie się z dziennikarzami, którzy wypuścili materiały Was dotyczące, i przekażcie im swój komunikat. Niech w mediach wypowiadają się osoby, które wcześniej do tej roli wyznaczyliście. Ważne jest też to, by poinformować zespół organizacji (także zarząd i radę) o planie działania wypracowanym przez sztab kryzysowy, np. o tym, jakie obowiązują procedury komunikacji z mediami i innymi odbiorcami (np. wolontariuszami, klientami, darczyńcami, odbiorcami na stronie i w mediach społecznościowych). Dzięki temu zachowacie spójność komunikacji, która jest w sytuacji kryzysu niezmiernie ważna.

Kontakty z mediami w sytuacji kryzysu

Do każdego spotkania z dziennikarzem dobrze się przygotujcie. Pomyślcie, co chcielibyście powiedzieć, gdybyście mieli 15 sekund wolnego czasu antenowego. Wyobraźcie sobie najbardziej złośliwe i najtrudniejsze pytania dotyczące sprawy, wokół której wybuchł kryzys, i przygotujcie się na nie. W rozmowie z dziennikarzem:

• nie ulegajcie emocjom,
• nie pouczajcie,
• nie poprawiajcie ubrania, nie drapcie się…,
• unikajcie trudnych słów, fachowej terminologii,
• mówcie prostymi zdaniami,
• nie recytujcie wyuczonego tekstu – nie uczcie się na pamięć,
• unikajcie zbyt wielu danych liczbowych i wymieniania nazwisk.

Po kryzysie

Z kryzysu warto wyciągać wnioski. Zadajcie sobie pytania:

• Jaki wpływ kryzys miał na wizerunek organizacji?
• Czy scenariusz kryzysowy zadziałał? Może warto coś poprawić? Jeśli nie mieliście scenariusza, to może warto teraz taki spisać na bazie doświadczeń.
• Jakie działania powinniście podjąć, żeby naprawić szkody wizerunkowe, zarówno na zewnątrz organizacji, jak i wewnątrz?
• Nawiążcie aktywny kontakt z mediami – pozwoli Wam to budować rozpoznawalność i kontakty, dzięki czemu z każdym kolejnym kryzysem poradzicie sobie jeszcze lepiej.

Anna Obem

Współpraca: Małgorzata Szumańska

Konsultacja merytoryczna: Adam Sanocki | Attention Marketing

Poradnik BINGO powstaje w ramach projektu „BINGO, czyli bezpieczne organizacje” finansowanego ze środków Fundacji im. S. Batorego. Możesz dołożyć się do naszych działań, wspierając nas darowiznami i przekazując 1% na rzecz Panoptykonu.