Poradnik BINGO 11. Wdrażanie zmiany, która wymaga współpracy, czyli o porozumieniu bez przemocy

Artykuł
Element dekoracyjny. Owce | CC0 Public Domain via Pixabay.com

Praca organizacji to w dużej mierze praca zespołowa. Choć każdy członek/ każda członkini odpowiada za swoją działkę, pracujecie na podstawie wspólnych celów i wartości. W codziennym działaniu nie da się jednak uniknąć konfliktów. Są one związane z tym, że każdy/każda z Was ma różne potrzeby, których realizacja nie zawsze jest możliwa w tym samym czasie. Konflikty mogą się Wam przytrafić także w momencie wprowadzania w życie zmian związanych z podniesieniem poziomu bezpieczeństwa w organizacji. Co zrobić, jeżeli napotkacie na opór, bo członkowie zespołu uznają, że każdorazowe zamykanie drzwi na klucz zajmuje im za dużo czasu? Albo zaprotestują przeciwko stosowaniu czasochłonnych procedur?

Narastające, nierozwiązywane na bieżąco konflikty mogą być poważnym zagrożeniem dla organizacji. W ich konstruktywnym rozwiązywaniu pomocne jest porozumienie bez przemocy (Nonviolent Communication, NVC). To metoda komunikacji zaproponowana przez dr. Marshalla Rosenberga. Rosenberg, psycholog i mediator, pracując ze skonfliktowanymi grupami na całym świecie, zauważył, że w trudnych komunikacyjnie sytuacjach ludziom najłatwiej dojść do porozumienia, kiedy wzajemnie troszczą się o swoje potrzeby.

Nie jest to jednak proste, bo język, którego zazwyczaj używamy, nie sprzyja skupianiu się na potrzebach. Kiedy dochodzi do konfliktu, gotowi jesteśmy raczej kogoś obwiniać („To przez ciebie zawaliliśmy projekt”), forsować naszą rację („Mylisz się, ja wiem lepiej”), a nawet nadużywać władzy, aby nakłonić innych do postąpienia zgodnie z naszą wolą. Tymczasem taki sposób komunikacji nie tylko nie sprzyja rozwiązywaniu konfliktów, ale także na dłuższą metę pogarsza relacje w zespole. Jak je poprawić? NVC proponuje cztery kroki do porozumienia, które z pewnością pomogą Wam komunikować się w bardziej konstruktywny sposób:

  1. Zauważcie fakty – nazwijcie to, co się stało, co wywołało Waszą reakcję. Starajcie się unikać obwiniania czy wyrażania swoich opinii (faktem jest np. to, że kolega z zespołu nie zamknął drzwi na klucz).
  2. Uczucia – nazwijcie swoje uczucia, które towarzyszą tym faktom (np. zirytowało mnie to/ przestraszyłem się/ jestem zdenerwowany).
  3. Potrzeby – to najważniejszy punkt. Zastanówcie się, jakie potrzeby stoją za uczuciami (np. potrzeba bezpieczeństwa, współpracy z zespołem, dotrzymywania umów).
  4. Strategie – w kolejnym kroku zadajcie sobie pytanie: „Jak mógłbym/mogłabym zadbać o zrealizowanie tej potrzeby? Kto może mi w tym pomóc?”).

Komunikat skierowany do członka/członkini zespołu mógłby brzmieć tak: „Kiedy dziś rano nie zamknąłeś/-ęłaś drzwi [fakt], zdenerwowałem/-am się [uczucia], bo chciał(a)bym, żebyśmy wszyscy w tym biurze byli bezpieczni i zależy mi na współpracy w tej kwestii [potrzeby bezpieczeństwa i współpracy]. Czy możemy zorganizować spotkanie, na którym zastanowimy się, jak lepiej dbać o bezpieczeństwo biura (strategia)?”.

Ważne, żeby potrzeby wszystkich stron biorących udział w konflikcie zostały zauważone i nazwane. Możecie zacząć od nazwania swoich potrzeb (jak w przykładzie wyżej), a następnie poprosić o to pozostałe strony konfliktu, ale równie dobrze możecie odwrócić kolejność i zacząć od zapytania drugiej strony o jej uczucia i potrzeby.

Opór członków i członkiń organizacji może budzić np. Wasza chęć dokonania zmian w sferze cyfrowej. Wyobraźcie sobie, że w celu zadbania o bezpieczeństwo korespondencji wprowadziliście w organizacji szyfrowanie ważnych załączników. Co robić, kiedy okaże się, że połowa współpracowników się do tego nie stosuje?

Możecie zacząć od sprawdzenia, jakie potrzeby ma w związku z wprowadzeniem szyfrowania druga strona, np. poprzez zadanie pytania: „Zauważyłem/-am, że nie szyfrujecie załączników. Czy jest tak, że nie widzicie sensu w tym działaniu [potrzeba sensu]? Może szyfrowanie bardzo utrudnia wam pracę [potrzeba komfortu pracy]? A może nie rozumiecie, czemu to ma służyć [potrzeba zrozumienia]?”. Nawet jeżeli nie traficie w potrzeby drugiej strony, taki komunikat sprawi, że otworzy się przestrzeń do wzajemnego słuchania. Możecie mieć pewność, że kiedy Wy okażecie chęć wysłuchania innej osoby, i ona będzie bardziej skłonna usłyszeć Was.

Być może na pierwszy rzut oka wyda się Wam, że nie da się wszystkich potrzeb zrealizować jednocześnie (np. Waszej potrzeby bezpieczeństwa z potrzebą łatwości kolegi, który nie chce każdorazowo zamykać drzwi). Zauważenie potrzeb stanowi jednak ważny krok na drodze do szukania rozwiązań. Może okaże się, że koledze także zależy na bezpieczeństwie, ale ma inny pomysł na jego zapewnienie? A może wspólnie wpadniecie na to, jak jednocześnie zadbać o Waszą potrzebę bezpieczeństwa i jego potrzebę łatwości (np. instalując zamek, który zamyka się automatycznie)? Nawet jeżeli nie znajdziecie rozwiązania, które da się zastosować natychmiast, porozumienie bez przemocy pomoże stworzyć warunki do otwartej komunikacji: każdy członek/ każda członkini zespołu będzie mogła mówić o swoich potrzebach i prosić grupę, by przyczyniła się do ich realizacji. Taka postawa daje szansę na dobrą współpracę w waszej organizacji. Nie tylko w czasie konfliktu.

Jeżeli zainteresowała Was ta metoda, zachęcamy do przeczytania książki Marshalla B. Rosenberga pt. Porozumienie bez przemocy: o języku serca.

Izabela Meyza

Współpraca: Małgorzata Szumańska

Poradnik BINGO powstaje w ramach projektu „BINGO, czyli bezpieczne organizacje” finansowanego ze środków Fundacji im. S. Batorego. Możesz dołożyć się do naszych działań, wspierając nas darowiznami i przekazując 1% na rzecz Panoptykonu.

Dodaj komentarz